Lecciones de gestión de negocios y filosofía chinos

Amo los dumplings. Pero rara vez tomo dumplings en un restaurante, porque la cocina de mi madre es la mejor.

Un día, di un bocado en un plato de Dumpling Xi. Para mi sorpresa, tenían el sabor de casa. Fresco, chicloso e inesperado.

Además de ser una amante de los dumplings, tengo un trabajo a tiempo completo. Soy consultora de gestión, naturalmente, tenía ganas de entender las razones detrás de estos deliciosos dumplings.

Lo que no esperaba es que este dumpling desencadenara mi exploración de nuevas formas de gestión en China. Un cambio profundamente arraigado en las filosodías chinas.


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Pero primero, volvamos a los dumplings.

Gāo Défú fundó Dumpling Xi hace 17 años. Hoy, la compañía posee 500 tiendas con 8000 empleados. Pero esto no fue siempre el caso. Hace tres años, la demanda de sus dumplings estaba en auge debido al deseo de los consumidores de comida sana.

Pero el fuerte crecimiento de servicios de entrega de comida en línea alejó a los consumidores de las visitas a la tienda, causando una gran preocupación a Gāo.

Si hubiera tenido que aconsejar a Gāo, iría directamente con el enfoque clásico, contratando gerentes de riesgo, ofreciendo entrenamiento en cómo integrar las ventas online/offline, o tener algunos grandes potenciales totalmente dedicados al nuevo trabajo, como director de digitalización (Chief Digital Officer).

Pero Gāo hizo algo totalmente diferente. Inventó un modelo de dos posiciones. En lugar de reclutar a nuevos ejecutivos, invitó a cinco directores exitosos para asumir un rol secundario en la sede.

El problema fue que tenían que hacerlo sin dejar de ser gerentes de 1a línea. Tengan en cuenta que estas personas no tenían capacitación formal o experiencia relacionada en este campo. Sin embargo, lo que sí tenían eran fortalezas individuales y una mentalidad de crecimiento.

Cuando Gāo me dijo la idea por primera vez, dije: "¿Está seguro? Rara vez he visto empresas tan grandes como la suya tener ejecutivos seniors a tiempo parcial". Pero Gāo sonrió. "Este es mi camino dumpling".


El equipo de Gāo también estaba perplejo. En los primeros tres meses, las ventas fluctuaron, algunas incluso cayeron un 20 %. Pero Gāo no pestañeó.

Los jefes regionales aprendieron nuevas habilidades mientras seguían trabajando. Cosas como qué tipo de dumplings se pueden vender en línea, cómo digitalizar su cadena de suministro.

Tras el periodo de transición, ocurrió algo mágico. Las ventas volvieron. Un año después, la empresa empezó a lanzar sus dumplings frescos y picantes en línea. Dos años después, atrajo a más talentos con sueños de crear empresas.

Lo que es más importante, la compañía comenzó a traducir estas nuevas capacidades individuales en las políticas de empresa y desplegarlas. Un verdadero diferenciador comparado con sus compañeros. Porque la mayoría de empresarios chinos son muy buenos en estrategias de crecimiento. En chino, lo llamamos "kāi jiāng kuò tǔ", territorios en expansión, pero no tan buenos en lo que llamamos "zhì guó ān bāng", convertir las mejores prácticas individuales en políticas de empresa a largo plazo.

La naturleza del enfoque de Gāo, como tener tolerancia para que los gerentes de primera línea cometan errores, o tener algunas ideas nuevas que no vengan de arriba, no es común en China. Porque va en contra de nuestras tradiciones.

En los pasados 2000 años, El confucianismo ha sido dominante en China, que valora la antigüedad y autoridad. Para una nación, esta es una fórmula probada en el tiempo para asegurar orden y armonía. Para una empresa, esto garantiza una ejecución precisa a gran escala.

Pero en entornos empresariales cambiando constantemente internet perturba a las industrias tradicionales, los milenistas se convierten en una fuerza de trabajo importante, surgen nuevas formas de gestión.

Me siento tan afortunada de estudiar esto en una época dinámica, mientras al mismo tiempo satisfago mi estómago con deliciosos dumplings.

El enfoque de dos posiciones de Gāo es solo un ejemplo. Otro ejemplo viene de Miranda Qu, la fundadora de Xiaohongshu.

Xiaohongshu es una próspera compañía de internet con 300 millones de usuarios. Es una comunidad en línea donde fans jóvenes pueden reunirse para hablar de su serie favorita: "Go Go Squid!" O comprar los zapatos que la actriz principal lleva en una escena de persecución.

Desde los primeros días. Miranda Qu quería que toda la organización estuviera lista para detectar cosas que necesitan cambiar y desafiar la autoridad.

Pero un día, ella notó que sus pasantes llamaban "maestros" a sus superiores. Esto puede sonar inocente, pero le señaló el problema a Qu. Porque si el fenómeno del profesor se convierte en una norma, alentará la jerarquía y desalentará la responsabilidad.

También es algo relacionado con el pensamiento confucionista. En chino, lo llamamos "benfen". "Ben" significa yo, yo mismo. "Fen" significa el reparto del trabajo. "Me enfocaré solo en mi trabajo y no cruzaré ninguna línea" lo que es totalmente lo opuesto al pensamiento de Qu.

Así que Qu creó una iniciativa única llamada "Signature Program". En el programa, cada empleado elige un avatar que aparece junto a los canales de comunicación digital. Algunas ideas frecuentes incluyen al Capitán Garfio, Harry Potter y muchos personajes conocidos en la literatura china.


La forma en que interactúan estos personajes demostró ser la respuesta al problema de Qu. Avatares de la misma historia se juntarían para hablar sobre sus personajes favoritos. En la comunidad llamada "Slam Dunk", personas de diferentes ciudades, diferentes departamentos, diferentes niveles de la organización, hablarían sobre cómo estos personajes los inspiraron en el trabajo.

Un empleado con una firma de Entrenador Anzai enfrentaba algunas dificultades para liderar un equipo muy joven. Otros fans Dunk compartirían los mejores métodos sobre cómo motivar a un equipo diversificado e inspirarlos a trabajar a su máximo potencial.

El programa insignia juega un papel fundamental en fomentar un ambiente colaborativo en Xiaohongshu. No solo el problema del profesor había desaparecido, la empresa ha sido clasificada como una de las empresas chinas más innovadoras por Forbes en los últimos dos años.

El enfoque de dos posiciones de Gao y programa insignia de Qu son solo dos ejemplos de empoderamiento del personal de primera línea. Pero estos métodos puede no ser siempre correctos.

Tomemos Ping An, por ejemplo. Una compañía de seguros muy exitosa. La empresa no pudo adoptar tal enfoque para toda la organización, porque, uno, la empresa tenía 400 000 empleados, y la línea entre el casos innovativo y el caos caótico es muy delgada.

Segundo, la empresa tiene cinco ecosistemas y más de diez sectores, asistencia sanitaria, seguros, bienes raíces, ciudad inteligente. Muy difícil aplicar una inovación ascendente para todos. Pero la empresa aún necesita ser innovadora.

Ma Mingzhe, el fundador, posiciona la sede como el volante. Dirigiendo innovaciones y nuevas ideas, llevándolas a sus filiales.

Una de las ideas que surgió en la sede es una evalución de pérdidas habilitada por IA. Para un caso no tan complicado, el propietario del auto puede tomar una foto del auto dañado, cargándola en línea. El centro de seguros puede decidir la cantidad reclamada de inmediato mediante la evaluación de pérdidas habilitada por IA. Reconocimiento facial, verificación de identidad. El propietario del auto puede recibir un pago en unos minutos, lo que podría haber tomado varios días.

Para las empresas que ven difícil llevar a cabo una innovación de base un enfoque centralizado también es una opción.

Cuanto más veo estos mecanismos de gestión no convencionales --Gāo con dos posiciones, Qu con su programa insignia y Ma con su volante --más me pregunto de dónde vienen estos mecanismos. Definitivamente no son Confucianos. Son muy similares a otra escuela de pensamiento asiática, el Taoísmo.

El Confucianismo cree que el camino para alcanzar la perfección es organizar y regular las cosas. Pero el Taoísmo cree en dejar que las cosas funcionen hacia su perfección naturalmente, y apoyan su estado natural y dejar que se transformen espontáneamente. En otras palabras, los líderes no debería imponer su voluntad. Los líderes debería actuar moldeando el contexto en lugar del controlarlo.

El confucianismo funciona mejor para ganar un contexto estable, mientras que el taoísmo, con su poder de moldear el contexto, es más efectivo en lidiar con la incertidumbre. Un líder es mejor cuando la gente apenas sabe que existe. Cuando se ha hecho el trabajo, la gente dice: "Lo hicimos nosotros mismos".

Gracias. (Aplausos)

Transcripción proporcionada por: TED. Ponente: Fang Ruan (consultor de gestión). Traductor: Sonia Escudero Sánchez. Revisor: Lidia Cámara de la Fuente.

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